關(guān)于人力資源的三支柱模式

杰克韋爾奇曾說(shuō)過(guò)“人力資源擔任人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。緣由很簡(jiǎn)單，人力資源部沒(méi)發(fā)明這么大的價(jià)值--業(yè)務(wù)增長(cháng)很快，但HR總在拖后腿。有些人說(shuō)人力資源部是“秘書(shū)”，有人說(shuō)人力資源是“警察”，在中國，真正以為人力資源部是“業(yè)務(wù)同伴”的，真是百里挑一。

怡安翰威特下一代人力資源研討發(fā)現，人力資源部門(mén)定位歷經(jīng)三個(gè)階段，即支持業(yè)務(wù)--成為業(yè)務(wù)同伴--成為業(yè)務(wù)驅動(dòng)力(見(jiàn)下圖)，從“支持業(yè)務(wù)”變?yōu)椤皹I(yè)務(wù)同伴”，關(guān)鍵是本身要轉型。

1. 重新定位人力資源部門(mén)

人力資源部成為業(yè)務(wù)同伴，首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務(wù)來(lái)運營(yíng)。為此，需求重新定位，從職能導向轉向業(yè)務(wù)導向。傳統的HR團隊按功用塊劃分(例如薪酬、培訓等)，總部HR和業(yè)務(wù)線(xiàn)HR步調一致。在這種形式下，總部HR常常只對上不對下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對性和靈敏性，而業(yè)務(wù)線(xiàn)的HR難以均衡總部和業(yè)務(wù)請求，政策和執行割裂; HR流程效率低下，數據缺乏或不準確，IT應用落后，HR破費大量時(shí)間從事事務(wù)性工作，不能對業(yè)務(wù)主管停止有針對性的輔導，不能提供業(yè)務(wù)需求的高價(jià)值處理計劃。HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人擔任客戶(hù)管理、有人擔任技術(shù)，有人擔任效勞托付，這就呈現了業(yè)務(wù)形式變化的需求。

2. 人力資源部從混合形式向三支柱轉型

人力資源轉型，簡(jiǎn)單來(lái)講就是將HR的角色一分為三。

像業(yè)務(wù)部門(mén)一樣運作，人力資源部首先要答復的是我的客戶(hù)是誰(shuí)，需求是什么?從上圖來(lái)看，人力資源部門(mén)經(jīng)過(guò)滿(mǎn)足內部客戶(hù)(業(yè)務(wù)部門(mén))的需求，從而間接完成外部客戶(hù)需求的滿(mǎn)足。借用營(yíng)銷(xiāo)的客戶(hù)細分理論，HR能夠把本人目的客戶(hù)分紅三類(lèi):1)高層管理人員:他們的需求主要盤(pán)繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及革新管理等方面的支持;2)中層管理人員:他們的需求主要盤(pán)繞在人員管理所需的咨詢(xún)、輔導及工具、數據支持;3)員工:他們的需求主要盤(pán)繞在解答政策方面的疑問(wèn)，并提供便利的效勞，例如勞動(dòng)合同，入職手續、薪資發(fā)放等。其中第1類(lèi)客戶(hù)的需求高度定制化，第3類(lèi)客戶(hù)的需求高度規范化，第2類(lèi)客戶(hù)介于二者之間。

HR的運作形式要效勞于客戶(hù)需求的滿(mǎn)足。同效勞外部客戶(hù)一樣，難以滿(mǎn)足的是定制化需求，為此HR BP (Business Partner)角色應運而生。這一角色定位于業(yè)務(wù)的協(xié)作同伴，針對內部客戶(hù)需求，提供咨詢(xún)效勞和處理計劃。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。但是，提供處理計劃意味著(zhù)需求同時(shí)通曉業(yè)務(wù)及HR各范疇學(xué)問(wèn)。尋覓一群樣樣通曉的人才是不理想的。在這種狀況下，就呈現了細分的需求，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于范疇專(zhuān)家，借助身手域精深的技藝和對搶先理論的控制，擔任設計業(yè)務(wù)導向、創(chuàng )新的HR的政策、流程和計劃，并為HR BP提供技術(shù)支持。假如希望HR BP和HR COE聚焦在戰略性、咨詢(xún)性的工作，他們就必需從事務(wù)性的工作中擺脫出來(lái)。同時(shí)，HR的第三類(lèi)客戶(hù)--員工，其需求常常是相對同質(zhì)的，存在規范化、范圍化的可能。因而，這就呈現了HR SSC (shared service center)。HR SSC是HR規范效勞的提供者，他們擔任解答管理者和員工的問(wèn)詢(xún)，協(xié)助BP和COE從事務(wù)性工作擺脫出來(lái)，并對客戶(hù)的稱(chēng)心度和運營(yíng)擔任。

3. 人力資源轉型的價(jià)值

從搶先的理論來(lái)看，人力資源運作形式從傳統的職能形式向“三支柱形式”轉型(業(yè)務(wù)同伴 - BP、范疇專(zhuān)家 - COE、共享效勞中心 - SSC)能夠:1. 效能:發(fā)揮戰略同伴作用，顯著(zhù)提升管理者對HR價(jià)值的感知和員工對HR效勞的稱(chēng)心度2. 效率:顯著(zhù)提升HR效勞率3. 本錢(qián):降低25%-40%的HR運營(yíng)本錢(qián)4. 分歧性:樹(shù)立分歧的效勞體驗和雇主品牌形象，提升合規性并降低風(fēng)險